亞馬遜「向死而生」？貝索斯是怎麼想的？

近日，亞馬遜CEO傑夫·貝索斯（Jeff Bezos）在被員工問及企業未來的話題之時，做出了一個令人「跌掉下巴」的回答：如果認為亞馬遜大到不可能倒閉，就大錯特錯了；事實上，我預測亞馬遜有遭一日會「敗走麥城」，甚至是跌入谷底—破產。

「向死而生」還是「破釜沉舟」

如此回復，不僅驚呆了提問的員工，外界也是議論紛紛，「企業蒸蒸日上，提『破產』是不是有些『操之過急』？」「如果世界首富最終都將沒落，那其他企業將如何生存？」

但話鋒一轉，貝索斯又把話拉了回來。「亞馬遜現在取得的成功是空前的，擴張的步伐也令競爭對手『望塵莫及』」。正如貝索斯所言，亞馬遜的核心零售業務多年保持高速增長，幾乎佔據了美國在線銷售額的近五成。同時，在雲計算市場發力，並大有後來居上之勢，已佔據市場份額的34%。資本市場的表現同樣令人刮目相看，讓股東和投資者賺得盆滿缽滿。

在經過8年的高速增長，亞馬遜的員工數量也持續增長，達到了目前的60萬名。如此龐大的員工數量，世界上絕對上也是屈指可數。所以，貝索斯所謂的「向死而生」，不能僅僅理解為一種悲觀論調，更多的是在向員工們發出號召和動員，讓大家以更大的熱情投入到工作中。「如果我們關注自己多於關注客戶，那這將是將是結束的開始」。貝索斯說。

「如果你把每一天都當作生命中最後一天去生活的話,那麼有一天你會發現你是正確的。」史蒂夫·喬布斯在斯坦福大學演講時的這句話，如今送給亞馬遜也許再合適不過了。

也曾「起死回生」

互聯網是有記憶的，貝索斯絕不是第一次公開這麼表示，甚至每年都會用這樣的話來激勵員工和股民》

畢竟2000年的互聯網泡沫危機中，亞馬遜的境遇也十分悲慘，股價跌幅超過80%。但危機中，貝索斯堅持以客戶為中心，將利潤用來持續拓展業務、改善客戶體驗，並大膽使用了「飛輪戰略」，放手一搏。

在亞馬遜，這套戰略的運行機制是以低價帶動訪問量的增長，訪問量會帶來更多銷售，更多銷售將吸引更多平台商家進駐，最終為亞馬遜帶來不菲傭金。我們可以看到，其實早年像家樂福、樂購等跨國連鎖零售企業，走的也無非都是這條路。而我們最為熟悉的套路，莫過於超低價出售的大米和雞蛋……是不是回憶起了購買者趨之若鶩的景象。

就是憑藉著這樣一種簡單有效的運作機制，亞馬遜最終得以走出困境，生產經營重回正軌。

中國市場遭遇「滑鐵盧」

1995年，中國的計算機還沒有普及之時，亞馬遜就已經開始布局中國市場。

當時沒有淘寶、京東，也沒有拼多多、唯品會、蘇寧易購，甚至是美團。市場的空白，讓亞馬遜看到了巨大商機，先是通過收購國內的卓越網，獲得了大眾的情感認同，緊隨其後就是鋪開市場。

起初的一切都順風順水，按照當時的勢頭，亞馬遜在中國的發展也許是不可估量的，也就可能不會有今天的淘寶、京東、拼多多「三足鼎立」之勢。

但結果卻事與願違，發生了什麼？

按理來說，亞馬遜做起電子商務那是輕車熟路，想當然的就把美國模式照搬到中國。而在市場上「獨孤求敗」的局面，也令亞馬遜的傲驕之氣漸漸滋長。

網頁設計美國化，中國人看了不舒服？沒關係！

購物操作不符合中國人習慣？不要緊！

供應商不了解入駐平台開店流程？真的嗎！

更為致命的是，亞馬遜對廣告宣傳非常不重視。以至於大眾也「以牙還牙」的發出疑問：

亞馬遜是幹什麼的？不知道！

正應了那句話，今天你對我愛答不理，明天我讓你高攀不起。

隨著互聯網科技的興起，更符合中國人使用習慣的各大購物平台台紛紛乘勢而來，將亞馬遜的市場份額不斷壓縮。

但面對14億人口的中國市場，貝索斯是無論如何也割捨不下的。於是，他又走上了一條「曲線救國」之路，先是在拼多多上開了一家快閃店，後又將眾多自營品牌引入中國。

在中國市場的一舉一動也從側面體現出了貝索斯絲毫沒有舉白旗投降的意思。

「生於憂患、死於安樂」，貝索斯向死而生的生存理念值得敬佩。而企業無論大小、業態，員工們每天辛苦的忙碌奔波，創造出更多有價值的產品、有意義的服務，說小了是在刷「存在感」，說大了，正是因為有了這些付出，我們的生活才變得如此美好。為每一名創業者點贊！